阿里巴巴正在進行一場以重塑公司生態系統為核心訴求的大變革，它很可能先是分拆成約30家公司，然后再整合為三家上市公司。這場由馬云一手發動的變革不僅將改變中國互聯網行業的格局，還深入影響從制造業到服務業的多個傳統行業的未來

　　在過去的一年多里，馬云和他的阿里巴巴集團經歷了淘寶一分為三、B2B公司退市、回購雅虎20%股權等諸多大事，這個中國電子商務的探路者試圖通過一系列的變革來穩定發展勢頭。

　　但是當今年7月，馬云終于可以宣布“七劍合璧”(六個子公司變成七大業務群)、“One Company”(一個大集團公司)戰略初步達成之時，另一場新的變革卻又不得不開始進行。

　　馬云不久前在北京接受電視采訪時曾透露，未來阿里巴巴將分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴在杭州接受《財經》記者采訪時表示，阿里巴巴未來會形成幾十個業務單元。

　　分拆，將成為阿里巴巴下一步變革的重點。

　　《財經》記者獲悉，阿里巴巴未來的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺將首先被分拆，多個成熟的垂直業務和具備戰略意義的業務將從現有架構中剝離，單獨成為業務單元或子公司，如淘寶旅游、無線業務部;緊接著是金融方面，也將擇機分拆出兩家到三家子公司;在數據平臺方面，目前暫時仍以阿里云、淘寶商業智能部為主，未來會有更細致的拆分與調整。

　　這一分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺、金融、數據”梯次戰略。提出這一戰略時，阿里的One Company戰略達成還不到三個月。當時，馬云在阿里巴巴集團財務部年會上感嘆：“我們好不容易把這個公司變成‘One company’體系，后來發現Company這個字是錯的。”

　　曾鳴曾說：“互聯網正在實實在在地改變傳統商業、改變社會運作的模式，全面提升整個社會的商業效率。”

　　13年的電子商務歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領者，但過去的成功已經過去，時代又變了。

　　電子商務的平臺游戲即將結束，新經濟時代的大幕正式開啟，在這個新時代，移動互聯網、云計算和大數據這三個領域的技術創新結合起來，將創造出嶄新的商業形態乃至社會形態。

　　新時代的游戲規則并不確定，但因循守舊一定是錯的。

　　“記住我為什么變革，因為明年后年是阿里的黃金時期，我們絕不能在公司失落的時候再去變革。”

　　馬云想清楚了，他將重構阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構上的分拆重組，還包括重建公司的生態系統。變革的起點定于2013年1月1日。

　　盛世危機

　　1999年創立的阿里巴巴發展到2011年，總收入已達28億美元。這一財年，阿里的凈利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。2012年，集團預期收入將達到400億元人民幣，增長逾2倍。如果能繼續保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯網公司。

　　截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達到1萬億元，占了全國社會消費品零售總額的近5%，相當于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當于2011年全國GDP的2%。此前結束的“雙十一大促銷”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。

　　阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體，它是靠電子商務贏得這一地位的。在電子商務方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪問人數達到2800萬人，交易額為80億元人民幣。我們的網站一共進入了2.13億的人流。”

　　但是，馬云并未出現在淘寶、天貓突破萬億元交易額的新聞發布會上，對他來說，這并不是一次高潮，而是一個時代的結束。

　　時代發生了怎樣的轉變?

　　曾鳴幾年前曾指出，工業時代的特點是集中化、機械化、標準化、流水線、大規模，企業內部的管理方式、生產方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點。以互聯網為代表的新經濟模式則反其道而行之，更強調網狀協同、生態化、個性化、彈性、去中心化。

　　在過往的歷史中，新經濟已經改造了傳統工業經濟，但并沒有動搖舊經濟模式。

　　淘寶和天貓的1萬億則是一個標志，說明新經濟已經大到足以驅動傳統企業進行技術和營銷改革的程度了。阿里巴巴首席風險官邵曉鋒說：“互聯網和電子商務經過十幾年的發展，今天終于從量變到質變，新的經濟模式即將來臨。”

　　而新時代的來臨，意味著工業時代的企業組織架構和運營機制，會成為企業前進的絆腳石，對互聯網公司尤其如此。

　　遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。

　　七大事業群在阿里集團內部被稱為“七劍”，其中淘寶為C2C網購平臺、天貓為B2C平臺、一淘為開放式購物搜索和消費者返利平臺、聚劃算面向團購領域、阿里國際業務負責中小企業的海外發展、阿里小企業業務負責國內中小企業的電子商務服務、阿里云負責云計算。

　　這一“人、財、物”向集團集中的組織架構，現在看來，顯然違背了新經濟時代的去中心化特點。與此相反，競爭對手卻正在適應新經濟時代的分布式協同需求。

　　騰訊今年5月完成了新一輪組織架構重組，將現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。

　　從結構上來看，騰訊和阿里都在用事業群的方式完成組織架構布局，但是騰訊的業務群與業務群之間，已經找不到線性的關系，它們沒有中心，各自均可獨立形成新的生態系統。在這樣的去中心化的架構中，騰訊的微信才得以脫穎而出。

　　目前微信已經實現從線下到線上的移動互聯網環境，從而形成特定的商業模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務)+支付+關系鏈。這一商業模式的形成便是騰訊各事業群對其匹配資源的結果，最終微信將通過支付、電子商務、虛擬貨幣等獲利。

　　曾鳴曾有過這樣的擔心：“在移動領域，移動跟SNS(社交網站)的結合，孵化出一個足夠大的生態系統，我覺得是有可能的，那是我最擔心的。”

　　微信正在成長為曾鳴所說的移動生態系統。而從阿里巴巴現有的組織架構中，是看不到移動業務的。此外，阿里巴巴的業務分散在各個事業群內部，還未形成合力。

　　這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司(00700.HK)目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經搶占了移動的入口。

　　對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預知的新經濟時代，還有很多看不見的對手。

　　這些對手會是誰?曾鳴說，那些能將自己做扎實的垂直平臺，比如沃爾瑪的1號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領域。

　　這些垂直平臺還包括專注于C2B供應鏈整合、個性化定制的企業，比如為上百萬小企業提供供應鏈整合服務的利豐公司、中國數碼化家具設計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以預期的是，此類企業的運營模式完全匹配新經濟時代的特點，必將獲得快速發展。

　　曾鳴認為，未來對阿里巴巴來說，最大的挑戰就是C2B企業。有一種假設：作為一個超萬億元交易額的企業，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業也涵蓋在自己的生態系統中，似乎就可以解決所有問題了。但阿里巴巴現有的生態系統，是否有這樣的衍生和包容能力?

　　邵曉鋒承認，淘寶和天貓的交易總額正在快速增長，但是賣家數量卻到了一個緩慢增長的階段。固有的生態系統如果無法長出新的物種，對阿里來說就是致命的。阿里之所以一直以倍數級膨脹增長，是因為其搭建的是一個生態系統：以電子商務為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長。

　　蘑菇街CMO李研珠告訴《財經》記者，阿里生態系統面臨一個大問題：貧富差距越來越大。淘寶從2007年開始每個月都在做基尼系數，結果發現每年都比前一年更高。大賣家越來越大，小賣家死了一批又一批。

　　阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態呈現金字塔結構，最頂端是營業額5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚集在金字塔低端，這將導致資源被大賣家壟斷。

　　李研珠說，淘寶近兩三年情況開始失控——流量越來越稀缺，越來越貴，只有超大型賣家買得起。據了解，淘寶首頁的展示廣告，導入一次瀏覽的價錢是0.16元。

　　在這樣的生態體系內，超大賣家目前并不開心，因為和過去相比，流量變得越來越貴，而且增長緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯盟輸入流量，內部用搜索競價和目錄排名來分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內部分配機制，導致集團外部供血能力不足。部分超級大賣家即“淘品牌”已經開始選擇“出淘”。

　　一位投資了某著名淘品牌女裝的風險投資公司副總裁告訴《財經》記者，現階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線下渠道——開設獨立網站或店鋪。

　　在大小賣家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過調整系統設置的方法來平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發布新的招商規則。第二天便遭到了賣家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣家的正常經營秩序，此后又轉而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

　　阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態系統就像這個國家的縮影，國家面臨什么問題，阿里就會面臨什么問題，牽一發而動全身。

　　從組織架構到生態系統能力，阿里巴巴都面臨著必須調整的壓力。問題是，該怎么調?

　　平臺、金融、數據

　　2007年開始，馬云便試圖將阿里巴巴集團打造成一個生態系統，但阿里的組織架構并未圍繞這一目標而調整。直到今年9月，馬云在“網商大會”上拋出的“平臺、金融、數據”戰略，才給變革劃定了方向，邁出了調整公司組織架構的第一步。

　　所謂“平臺、金融、數據”，就是阿里巴巴接下來的三個發展階段：第一階段，3年內以“七劍”業務為主;第二階段，5年-8年內以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內以數據平臺為主。

　　過去，“七劍”的業務平臺是以完成CBBS的線性產業鏈匹配為中心的，即：一個消費者(C)進入淘寶之后，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場尋找資源，最后達成對消費者的服務(S)。

　　馬云提出，“七劍”的業務平臺向后退一步，從直接面對消費者變成支持網商面對消費者。

　　曾鳴進一步總結：阿里巴巴不再是電子商務平臺，而是電子商務協同平臺，自己退為“提供服務”的平臺。其最終的目的是，在為商家提供服務的同時積累數據，藏在業務平臺之后的數據平臺，將在數據的積累過程中實現第二階段的金融業務，同時數據平臺自身得到升級，并計劃于10年-12年后代替業務平臺走到幕前，那時阿里巴巴將成為一家數據交換平臺。

　　這是一個環環相扣的戰略。要想獲得足夠龐大的數據，阿里巴巴擁有的業務越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿足需求。從物理學上來說，分子數越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態系統的原理同此。這也就是生態系統的魅力，它獲得的是熵而不是個體的力量。

　　從這個原理出發，分拆“七劍”成為必然。從理論上來講，分拆的業務單元越多，越有利于生態系統的自生長。這也就是馬云和曾鳴在阿里內部不斷強調“要把平臺做薄”、“垂直業務做寬”的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業務，然后再進行分拆。

　　但不是誰都可以分拆的。

　　王帥告訴《財經》記者，去年“一拆三”時最害怕的結局就是“把公司給拆沒了”。所幸淘寶的第一次分拆就成功了。王帥說，分拆前他告訴馬云，淘寶就像是一個動物，很重，每天都往下墜;分拆之后，不僅易于管理，還產生了巨大的活力。

　　天貓在“雙十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業績同比增速高達292%(同期淘寶為204%)。

　　在天貓、一淘分拆出來之后，聚劃算很快也分拆出來，業績增長同樣可觀。在今年團購業務十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實現了同比171%的增長。

　　這促使馬云選擇以徹底分拆的方式去重建阿里組織架構。馬云稱之為“小而美”。他表示，阿里巴巴集團將拆分成約30家公司，每家公司都要把自己做成一個生態系統。

　　馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業務平臺上，每長出一個新的、獨立之后能改變所在行業的垂直業務，便盡快分拆。按照這個標準，接下來獨立的將會是淘寶旅游、淘寶無線等。

　　比如淘寶旅游，只有十幾個員工，但可以提供全國最低的機票、酒店價格，又有淘寶巨大流量和生態系統的支持，有打敗攜程的可能。

　　同樣，淘寶電器今年初至今銷售額超200億元，雖然低于京東去年宣布的300億元營收，但增長更快;淘寶商超同樣發展迅速，有望在2013年超越1號店。

　　天貓總裁張勇向《財經》記者透露，現在還沒有將商超分拆出來的確定打算。但商超業務已經比較成熟，天貓商超三個月的回頭率可以做到25%。

　　除了垂直領域外，阿里巴巴還會做戰略布局上的分拆調整，代表則是無線業務部的分拆。

　　一位一淘的員工告訴《財經》記者，他明年將被抽調到新籌建的無線團隊。該員工稱，馬云對無線、數據的重視達到不可思議的程度，他提出讓“無線打敗淘寶”(指移動端流量超過PC端)，內部只要跟無線有關的項目一律放行。而本次將無線獨立，也是希望能夠更好地掌握移動互聯網帶來的新興流量。

　　類似的例子還有，阿里巴巴可能會成立專門負責電商導購、商品百科業務的部門或分公司，與現有的購物搜索(一淘)共同成為阿里巴巴電商體系的“基礎設施”。這些將和分拆而出的淘寶旅游、無線一起環繞在“平臺”系統的周圍，形成衛星群。

　　對于集團最有價值的資產支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨立公司。“未來支付寶還可能會繼續再拆出1家-2家公司。” 淘寶一位負責市場營銷的高管稱。

　　另有阿里小額貸款業務，2009年從B2B拆分后納入阿里巴巴集團，并為此成立了“阿里巴巴金融”事業部，以作為戰略項目獨立運作。目前該事業部旗下擁有兩家小額貸款公司，已實現單日利息收入100萬元。阿里金融被馬云定位為“支撐整個未來”的業務，發展潛力很大，未來也可能被分拆出來，和支付寶共同構成阿里金融圈。

　　唯一還沒有明確分拆計劃的是數據業務。目前在淘寶、支付寶構架下各有兩個數據部，負責數據的收集和分析，同時，阿里云事業群負責數據基礎設施的開發。

　　圍繞“平臺、金融、數據”的戰略步驟，阿里巴巴集團的分拆計劃也將分梯次進行。上述內部人士稱，馬云所說的30家公司不會在一年內完成，明年可能先拆成十幾家公司，后續還會繼續拆分，最終形成30家公司的理想運營模式。分拆后，將繼續實行總裁加董事長的層級管理架構。馬云、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾位高管將分別以董事長身份各自分管2家-3家公司。

　　用曾鳴的話來說，未來阿里巴巴的組織架構和內部公司間的協作將像互聯網一樣，網狀、并發、實時協同。

　　但是，如果沒有好的生態機制，就不可能長出新的物種，也就是用于分拆的垂直業務。

　　重建生態系統

　　在一個生態系統內，“蝴蝶效應”時常發生，如何讓生態系統內的每一個個體都具備抗干擾能力?

　　馬云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集團組織部年會上反思：這兩年阿里的決策體系有點像政府，通過自己的促銷手段和一些政策調節整個市場，這跟政府拍腦袋出政策沒什么區別。阿里要回歸到市場機制、市場體系中去，要發揮企業家的精神，發揮660萬賣家的精神。阿里自己則建好公民社區——制定規則、做好監管，只在必要時出手彌補市場缺陷。

　　所謂市場機制，就是自然的優勝劣汰。張勇稱，這就需要改變過去對店鋪的等級和銷量排名為排序的搜索機制和流量競價機制，而以商品本身排序，跟店鋪質量和口碑、跟商品的評價指數掛靠。同時，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個淘寶平臺變成超大的用戶導購系統。“最終，馬太效應通過市場區隔完成，而不是任何流量都被大客戶壟斷。”

　　張勇認為，未來的生態結構要調整為兩頭大賣家、中間小賣家，大力扶植“腰部賣家”，從金字塔變成“扁平化”的淘寶。這也是馬云一直強調的“小而美”和“雙百萬”計劃，即在內部培養出100萬個營業額為100萬元的賣家。

　　當然，這還只是阿里巴巴內部機制的調整。曾鳴的希望是：“未來三四年，通過一個SNS機制完成淘寶大部分的商品跟瀏覽的互動。也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區化的互動。”

　　在阿里生態系統，SNS體系成為市場機制得以順利實施的基礎。因為沒有足夠流量就談不上市場的公平與否。

　　但是，阿里巴巴在SNS上是失敗的。從最開始的“雅虎關系”到去年推出的“湖畔”和“來往”社交客戶端，無一不銷聲匿跡。

　　目前，阿里的外網入口依然被360、騰訊、微博、蘑菇街、美麗說等網站所占據，阿里從別的地方拿不到更好的流量，只能花錢去買。阿里的一名離職員工說：“現在一淘到處在找人合作，接管各流量來源的電商頻道。想想也是，沒有流量怎么做搜索呢?大淘寶的流量來源是個大難題。”

　　對于SNS，馬云也很著急，并一直強調“SNS還得辦”。但怎么辦，馬云自己也沒想清楚。

　　目前主要靠內部自發形成SNS體系。有兩種途徑，一種是通過收購獲取SNS產品。今年8月，阿里資本4000萬美元投資社交應用陌陌，這款應用被認為是國內最有可能與騰訊微信競爭的移動聊天、交友平臺。11月，有消息稱阿里巴巴將入股新浪微博公司。

　　另一種方式就是開放內部有SNS屬性的頻道給外部團隊運營，淘女郎就是一個成功案例。半年以來，陳志剛和他的秀豆網團隊一直在杭州阿里巴巴總部為淘寶的淘女郎頻道改版而加班工作。淘女郎是淘寶上諸多為服裝鞋帽拍攝廣告圖片的模特的統稱。在淘寶，經過認證的淘女郎有4萬多人。

　　過去的淘女郎頻道是一個中介平臺，有需求的商家可以在平臺上搜索并聯系適合的模特。半年以前，這個定位發生了改變。一位內部人士告訴《財經》記者，淘寶最應該SNS化的就是淘女郎，因為淘女郎對應的是精準人群，更能引導消費。未來將構建一個SNS平臺，幫助這些女孩在全網(如微博、人人網、微信等)做網模真人秀的展示，讓她們火起來，并最終把來自各個網站的點擊導回淘寶成交。

　　淘女郎頻道負責人彤彤向《財經》記者透露了一些數據：在新浪微博上，粉絲1萬人以上甚至10萬人的淘女郎數量很多。

　　上半年推出“一鍵分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣網、愛麗網、新浪和騰訊微博，現在淘女郎的訪問流量已經達到了每天80萬，其中很大部分都是通過外鏈回流的。

　　這樣，淘女郎就能在未來成為阿里巴巴的SNS入口之一，為其輸送流量。阿里巴巴正在多處布局這樣的流量入口，比如“淘創意”頻道。《財經》記者獲悉，以獲取新流量、增強SNS屬性為目的與阿里巴巴深度合作的外部團隊遠不止秀豆網一家，這些團隊大都從頻道改版介入，進而提升平臺功能及向全網拓展。

　　SNS一旦形成體系，不僅可以帶來外部流量，還可以帶來更充分的數據交互，從而更精準地確認商家的信用，實現優勝劣汰。

　　信用機制，是馬云目前比較倡導的一種市場機制。中小賣家一旦具備一定信用，就可從阿里金融那里獲得小額貸款。這也算是阿里生態系統對中小賣家的一種補貼。如同一個國家、一個社會，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調節市場，以達到生態系統的平衡。

　　這一切賴以存在的基礎和土壤是數據。

　　淘寶商業智能部資深總監車品覺告訴《財經》記者，現在阿里巴巴的數據是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數據共享，支付寶和其他子公司都無法共享。之所以如此，是為了保證數據安全，未來這些數據將被打通。

　　打通之后，數據分析所得到的結果將更加精準，市場機制和信用機制也將更好地發揮作用。

　　如果這一切都能順利實施，阿里巴巴就通過分拆獲得了適應新經濟時代的分布式組織架構，又通過市場機制的重建達到了生態系統的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業務的生態系統，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨脹只是時間問題。

　　三波IPO

　　馬云的目標是交易額10萬億元，這是2009年馬云在內部會議上提出的未來十年的戰略目標，他同時希望在阿里生態系統內成長出：1000萬小企業、1億個就業機會，10億消費者。

　　曾鳴曾認為這個目標“有點虛”，但現在他感覺“蠻有機會”。

　　在今年9月5日的集團組織部年會上，馬云首次透露分三個波次上市的構想。第一波將以天貓、聚劃算、淘寶平臺上的部分盈利業務(本次剝離而出)、一淘以及阿里巴巴B2B業務、中小企業業務、國際業務等為核心;第二波上市以阿里金融(小額信貸)、支付寶等金額業務為主;第三波以阿里云為核心的各類數據業務為主。

　　此輪分拆路徑與上市路徑密不可分，分拆將把符合三個波次上市標準的公司分別剝離，以便于管理及配置不同資源。今年二季度，阿里集團啟動了內部最大規模的調崗，資深總監及以上22人大輪崗，阿里巴巴體系內的多位資深員工已經調往阿里金融、支付寶等第二波體系，這被內部看作是從“今天”調往“明天”。

　　一位阿里巴巴的內部人士對《財經》記者表示，分拆最直接的目的就是借機將雅虎、淘寶集市等利潤低且無法上市的業務剝離，然后通過上市集資來歸還B2B退市、回購雅虎股份時向投資方及銀行募集的120多億美元。

　　淘寶大平臺整體上市可能性不大，該平臺將作為生態系統的基礎平臺(母體)存在，負擔物流、制造、供應鏈等盈利不佳的重資產業務。

　　目前淘寶大平臺的收入超過八成來自直通車業務(搜索邊欄廣告)，而這部分收入完全歸一淘控制。這相當于把淘寶平臺的造血能力輸出給了一淘，由一淘完成上市的任務。

　　馬云說，“在10年到15年以內，這三波沖擊將會形成三家比較大的公司，這三家公司是三個夢想，我們IPO不是三家電子商務公司上市，而是三個巨大的夢想，這些夢想承擔著無數的夢想。”

　　關于上市地點，現在阿里集團較為傾向國內A股。如果阿里巴巴重組成功，并順利上市，市值將極大提升。阿里巴巴今年9月回購76億美元雅虎股份后，有機構換算出當時阿里有350億美元的估值。以阿里巴巴的增長速度，其在2015年上市時市值將可能超過騰訊。

　　對騰訊、百度等中國互聯網巨頭而言，阿里巴巴的存在意義并非只是市值的挑戰。可以想象，分拆后的阿里巴巴將在SNS、無線、搜索、線下支付和新流量入口控制方面重拳出擊，對騰訊等公司形成較大壓力。

　　而對中國其他電商企業，阿里巴巴的分拆將讓它們的競爭變得更加直接，淘寶從平臺變為“平臺+多垂直”，對于垂直電商公司來說，尤其是個壞消息。

　　如果以超越同業競爭的角度來看，阿里巴巴本輪變革更大的意義在于顛覆傳統商業與供應鏈。事實上，對大量無法主宰自己命運的傳統零售上下游企業來說，一個殘酷的選擇已經擺在它們面前：接受阿里巴巴們的C2B改造，或者被其顛覆。

　　馬云說，“雙十一”是一場電商對陣傳統經濟的戰爭，但那不是戰爭的開始，而是結束。可以佐證的是，淘寶從2008年的銷售額1000億元到現在1萬億元，體量增長10倍，而國美、蘇寧還是停留在2008年的千億元階段，后兩者今年前三季度業績繼續下滑超過三成。據東莞證券統計，70家零售上市公司中，約八成公司三季度業績環比下降。

　　過去五年是電商平臺之戰，阿里巴巴打敗了Ebay中國、京東等，已無對手;第二步是與傳統零售之戰，馬云在“雙十一”那天宣告新經濟勝利;第三步，阿里巴巴將開始從B2C(以產定銷)轉入C2B(以銷定產)之戰，即把工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本、高存貨的運作模式，轉而到個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，實現商業價值鏈的再造。

　　這意味著顛覆傳統的商業模式，改變商業規則，改變消費者與商戶之間的關系。

　　曾鳴說，這是“看得到的未來”。因為大數據時代使得C2B成為可能。隨著云商業邏輯的生長、演化、擴散，大量全新的商業物種將在這次劇烈的生態漲落中得以創生。那些成功駕馭新商業邏輯的物種，則有機會和阿里巴巴一起成為云時代的主宰者。

　　9月27日，海爾在天貓發起C2B定制液晶電視，48小時售出1萬臺定制液晶電視。對C2B而言，這顯然是個不錯的開始。

　　阿里巴巴的C2B時代剛剛開始，對行業的影響也剛剛開始。

　　在12月12日的央視年度經濟人物頒獎晚會上，馬云應下了萬達集團董事長王健林的一個賭局：2020年，如果電商在中國零售市場占50%，王給馬一個億，如果沒到，馬給王一個億。

　　“現在零售行業恨我，但是連還擊力氣都沒有，因為我不會給你還擊的機會。當你想到要還擊，Too late。”馬云說。